全力打造集团化20新格局推动北汽集
继往开来蝶变跃升
全力打造“集团化2.0”新格局推动北汽集团创新转型大跨越
—在北汽集团年战略研讨会上的报告
北汽集团党委书记、董事长徐和谊
同志们：
今天我们来到大海之滨的青岛。天下之水，莫大于海，万川归之，无止无息。浩瀚的海洋，最能阐释永恒与博大，启迪哲思；最能激荡勇气与力量，叩问理想。年前，麦哲伦环游地球，宣告了大航海时代的来临；年前，莱特兄弟划破苍穹，开启了航天时代的序幕；今天，互联网重塑时空，预示着新经济时代的崛起。从苍茫大地到星辰大海，从现实世界到虚拟云端，没有勇敢者的奋不顾身，就没有人类梦想边界的无限延展；没有先驱们的赴汤蹈火，就没有历史进步阶梯的永远向前。
大变革，大机遇——对创新者而言，变革是万象更新的序曲；对自强者而言，变革是开天辟地的良机。
大变革，大风险——对守旧者而言，变革是大厦将倾的挽歌；对懦弱者而言，变革是日薄西山的魔咒。
大变革，大考验——历史是铁面的判官，要么勇往直前，要么坠入深渊，任何人都无法回避选择。历史是壮烈的通关，要么脱颖而出，要么粉身碎骨，只有真英雄才能抵达光辉的彼岸。
大变革，大转折——在这瞬息万变的历史窗口期，机会不属于最强大的物种，而属于最能适应变化的物种。因时而变，是走向成功的锦囊；一成不变，是招致颓败的枷锁。
变革的时代需要变革的精神，转型的北汽需要转型的能力。年，面对中国汽车行业大发展的历史机遇，我们做出了“走集团化道路”的战略选择，开辟了北汽集团又好又快发展的新辉煌。史证明，集团化是我们生存发展的有力武器，是我们走向成功的致胜法宝。今天，面对全球汽车行业转型升级的共同命题，我们的能力必须进行新一轮更新换代，我们的“集团化”必须从1.0时代升级到更领先、更强大、更有活力的2.0时代。如果说1.0时代是“由小到大”的快速发展，那么2.0时代就是“由大到强”的历史跨越；如果说1.0时代是从0到1的奋力开拓，那么2.0时代就是从1到N的加倍创新；如果说1.0时代是风口中的趁势而上，那么2.0时代就是浪尖上的搏击弄潮。
“集团化2.0”是管理的升华，是能力的迭代，是体系竞争力的飞跃。因此，北汽集团战略研讨会的主题，就是要站在时代的转折点，深刻认识智能化即将到来的宏大背景，切实理解经济新常态下新动能不断蓄积的发展机遇，全面把握北汽集团正处在由传统制造型企业向制造服务型和创新型企业战略转型的关键跨越期，深刻总结北汽集团“走集团化道路”十年来的经验与教训，进一步解放思想，继往开来，进一步加强体系能力建设，加强各大业务板块的战略协同，进一步强大脑、壮筋骨、健四肢、增活力，大力推动技术创新集团化、资源配置集团化、品牌打造集团化、管理
体系集团化、互联网+集团化和国际发展集团化，整合资源，推动改革，全力打造“集团化2.0”新格局，实现北汽集团创新转型大跨越。
一、走“集团化”道路十年来的简要总结
理论是实践的先导，思想是行动的指南。在回顾“集团化”十年历程之前，我想先从理论概念入手，再次重温集团化战略的两个“原命题”：什么是集团化？我们为什么要走集团化之路？
（一）“集团化”的内涵与优势
根据国家工商总局《企业集团登记管理暂行规定》的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子企业为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子企业、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。所谓集团化管控即是集团为实现其战略目标，通过对下属企业或部门采用层级管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，达到最佳运作效率，实现产业发展目标、实现集团价值最大化的目的。
集团化是在现代市场经济条件下，为适应大规模生产与运营而产生的企业经营管理体制。目前在世界强公司中，实现集团化管控的已达到80%。在国内，跨国企业和央企、地方国企与民企也都在走集团化管控之路，集团化已成为企业在内部形成核心竞争力，构建自身行业竞争壁垒，提升集约化管理能力与资源整合能力的有效方式与必然选择。
依据企业边界理论与一体化发展理论，可以看出集团化发展具有明显优势：
第一，集团化有利于发挥战略协同效应。企业可以根据自身的战略目标，集合相关资源，形成规模经济和资金、资本的集聚，达到产业链和企业内部价值链的系统整合，非常有利于企业扩张与新兴业务板块的培育与发展，产生“乘数效应”。
第二，集团化有利于节约管理成本提高效率。企业通过集团内的集中采购、产业组合、内部交易、资金归集与信息共享，可以大幅度节约交易成本，降低各项费用，提高经营管理的专业化，实现集团价值的最大化。
第三，集团化有利于品牌与企业形象的塑造与共享。集团企业可以调集系统内资源建立完善的品牌体系，下属企业可以利用集团的强大品牌背书，共享品牌红利，共享营销推广网络，可以上下联动多层次进行品牌传播，提高集团整体及下属企业的竞争力。
第四，集团化有利于提升企业抗风险能力。集团化企业就是一艘大船，它的综合能力可以强化整体经营和行业互补的协同性、支持性，在一定范围内规避各种风险，提高企业的整体抗风险能力。
正因为集团化发展相比单一公司的单打独斗具有无可比拟的优越性，因此采取集团化管控的企业就像一个车轮，集团旗下的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合，驱动集团这辆庞大的战车南征北战，滚滚向前。
当然，事物皆有两面性，在实际操作中，集团化发展也存在一些难点不好把控，一是集团化发展因为管理幅度增大，很容易造成管理难度的加大。二是集团化发展中对下属企业的控制程度不好把握，容易形成“一管就死，一放就乱”的局面，造成管理失控，使集团整体利益遭受损失。但是我们绝不能因噎废食，而要发挥优势，扬长避短，坚定不移地走集团化科学发展之路。
（二）北汽的十年“集团化”发展之路
十年集团化，春风化雨，变化万千。
十年之前，我们还不是一家真正意义上的企业，而是有着浓郁行政色彩的翻牌公司，用笨拙的行政手段进行着行业组织管理。我们也不是真正意义上的出资人，大部分子公司都是通过国有资产授权经营划拨而来，领养的多，亲生的少。我们对二级公司的成长发展也不能给与有效地支持，于是就形成了北汽“散、小、乱、弱”的产业布局。
年，北京现代发展受挫，北汽大业蒙上阴影。关键时刻，年8月5日，我们在全集团第一次战略研讨会上，确立了“走集团化道路，实现跨越式发展”的重大战略。
十年来，我们的战略引领不断走向纵深，我们的改革创新、艰苦创业之路从未止步。整车、零部件、自主研发、服务贸易、改革调整五大平台从无到有，汽车产业链日臻完善。北京汽车研究总院挂牌成立，研发能力建设迈出历史性步伐。劣势企业有序退出，历史包袱得以解除。以资本为纽带，以管理为手段，北汽大家庭建立认同。十年来，我们整合资源，培育能力，提升管理，聚焦发展，壮大核心企业，打造产业集群，改写落后面貌，迎来发展高峰。十年修炼，破茧成蝶，我们已经从一个地方企业成长为具有国际影响力的大企业。
实践是检验真理的唯一标准，历史是通往未来的指路明灯。今天，重新审视北戴河会议，审视十年来北汽集团波澜壮阔的发展之路，我们可以自豪地说，“集团化”是无比正确的选择！十年“集团化”，成效显著，硕果累累：一是发展理念与发展方式的巨大变化。“集团化”是我们确立战略领先优势的开始，十年磨砺，我们逐渐成长为一个具有前瞻眼光、赶超意识和运营韬略的公司。我们结束了各自为战，开创了集团化协同作战的新局面；我们突破了地域局限，开始在全球汽车行业的版图中确立自己的坐标；我们不再执着于规模扩张和数量增长，开始追求规模、质量、效益与环境的综合平衡；我们不再满足于做单纯的汽车制造商，志在成为一个提供全方位出行解决方案的制造服务型和创新型企业。
二是规模实力与行业地位的巨大跃升。我们连续多年增速领先，业绩骄人。整车销量从69万辆到万辆，翻了两番；营业收入从亿元到亿元，劲增7.4倍；利润从17亿元到亿元，增长12.5倍。规模迅速扩张，效益极大提升，实力显著增强，实现了又好又快发展。年，我们比原计划提前两年入围全球强，至今已升至位。今天的北汽集团，声誉卓著，举足轻重。
三是自主创新与产品创新的巨大跨越。建设自主品牌，打造百年基业，我们怀着产业报国的理想，踏上了“二次创业”的征程。收购萨博产权，搭建助力跳板；构筑组织体系，广纳天下英才；培育研发能力，匠心聚沙成塔。我们的品牌初出茅庐，我们的产品从无到有，并形成完整的产品谱系。没有“二次创业”的重大抉择，就没有北汽股份的应运而生，就没有北汽新能源、北汽国际、整车事业本部和越野车事业部的崭新憧憬。
四是产业结构与业务布局的巨大拓展。十年置换腾挪，北汽产业的版图重新绘就。传统车业务形成了研发、制造、零部件、服务贸易的完整链条，新能源、投融资、通用航空等战略新兴产业不断培育成长。在中国汽车企业集团中，我们是产业链最完整、产品门类最齐全、商用车业务领先、新能源汽车步伐最超前的企业。在首都经济的大格局中，我们是当之无愧的绝对主力。我们的产业布局从北京起步，遍及全国，走向世界。
五是企业气质与职工面貌的焕然重塑。我们的党建工作卓有成效，企业文化焕发生机，价值引领得以凸显。我们形成了“奋力拼搏，团结协作，知难而进，志在必得”的北京汽车精神，涌现出了株洲分公司这样能征善战的“潇湘铁军”，呈现出大气、包容、开放、进取的企业特质。我们大力弘扬“坚韧、执著、专注、极致”的北汽工匠精神，作为北汽集团转型升级的新引擎。我们努力建设“严谨求实、勇于创新、追求卓越”的工程师文化，打造研发铁军。我们广泛传播“行有道，达天下”的价值观，不失人文关怀，不忘使命担当。崭新的精神风貌正在重塑我们的企业形象，使我们这个13万人的集团迸发出磅礴的力量。
回首十年，在中国汽车工业快速发展的黄金时代，我们以集团化战略汇聚起北汽集团的优势兵力，打造了一支精锐之师，抓住了行业大发展的机遇。十年集团化历程，是北汽集团发展史上浓墨重彩的一笔，集团化的成功经验，将成为我们打造百年基业的宝贵财富。
经验之一：战略引领坚强有力。理想是踏浪的航船，战略是助力的风帆。我们以“集团化”战略将北汽集团带入规模化经营的新阶段，以“二次创业”战略开启了建设自主品牌的新征程，以“北汽梦”战略描绘了“由大到强、走向世界”的新蓝图，以“两个转型”战略明确了从追随者晋级领跑者的新路径。战略的领先构建了北汽集团的显著优势，它使我们统一了思想，凝聚了力量，焕发了斗志，使我们始终朝着正确的方向不断向前。
经验之二：资源整合切实有效。资源整合是加速器，是催化剂，是实现跨越式发展不可或缺的能力。我们打造五大平台的历程，就是一支资源整合、创新发展的同心曲。我们通过加减法，合并同类项，通过精心培育，协同催化，使一大批业务从无到有，从小到大，在短短数年内涌现出了海纳川和鹏龙两个规模数百亿元的业务平台，创造了单体初创公司难以企及的发展业绩。我们的北汽股份公司和新能源股份公司，更是聚集了全集团和社会上的优质资源，起步就站在巨人的肩膀上。
经验之三：创新发展点石成金。创新是竞争力的源泉，是企业立于不败之地的根本保障。我们在一无资源、二无品牌的情况下，通过海外收购，实现了自主品牌的异军突起；我们在同行尚处于观望、怀疑之际，就率先投入新能源业务，成为领先全国的纯电动企业；我们开风气之先，在制造行业引入互联网思维，率先提出向“出行解决方案供应商”转变，并在通航、出行等业务方面提前布局。我们以敢为人先的勇气和善于创新的行动，开创了北汽集团跨越式发展的新路径。
经验之四：责权分明奋发有为。没有责任就没有担当，没有权利就没有动力。我们通过股权关系的调整，实现出资人主体就位，理顺了层级关系。我们通过派出人员管理，实现对下属业务板块的有效管控，保障了战略执行。我们通过各种议事规则和管理流程，实现了集团总部对各业务板块的垂直管理，并在一定程度上打通了各业务板块之间的横向连接。责、权、利分明，确保了集团化进程顺利推进，业务协同高效运转，取得了巨大的发展效应。
十年来北汽集团快速发展的事实证明，集团化战略是北京汽车工业在发展观念、发展方式上的重大变革，是北汽集团在企业管理上的重大创新，是我们企业保持生机与活力的重要法宝。可以说，集团化是北汽的最大红利，是我们积累的宝贵经验。没有集团化，就没有北汽。北汽发展到今天，进入新时代，始终要坚持集团化不动摇。企业发展顺利时，我们要强调集团化；企业发展面临困难时，我们更要强调集团化。同时，我们也要根据外部环境和企业内部情况的变化，不断地深化与完善集团化战略，与时俱进，永葆活力。
过去十年，是外部环境与内部形势发生重大变化的十年。电动化、智能化、网联化、共享化趋势凸显，传统汽车行业正面临世纪大转型；网络经济模式正在对传统规模经济模式进行颠覆、置换和取代，企业的组织形式、商业模式及价值创造方式无不深刻改变。与此同时，我们业务快速扩张，规模持续膨胀，战略新兴业务不断涌现。北汽在变，行业在变，世界在变，我们的集团化面临着新的挑战，主要表现在以下几个方面：
一是，急于求成、粗放式发展观念亟需转变。过于十年，外部环境处于排浪式消费阶段，我们通过大项目推动、大产能推进、快速占领产业链环节，带动企业规模扩张，实现了跨越式发展。但随着汽车行业进入存量竞争阶段，集团发展的外部风险急剧增大，企业到了精细化管理、集约经营的新阶段，而我们的一些干部仍然延续过去的思维方式，依然喜欢铺摊子、上项目、争资源，凡事急于求成、贪大求全，谈到项目只想到收益，而忽视风险评估和成本负担，只考虑本单位利益，而忽视集团战略的整体目标，致使许多项目成为资金黑洞和债务大坑，给集团发展带来重大损失与隐患。这种野蛮生长、粗放式发展的理念在集团2.0时代必须转变。
二是集团管控不足，总部专业化能力较低。集团总部就是企业的大脑和中枢系统，它的职能发挥应该是对集团业务的增值，为整个集团带来价值的提升。但是北汽集团目前的总部职能和实际能力并不匹配，总部缺乏对业务、技术、产品的整体规划能力，产业合理布局、板块协同发展已成为空谈，造成了资源的极度分散和重复建设，业务板块的发展“去集团化”现象严重；其次是总部职能部室对下属企业只会审批而缺乏指导，集权和分权不能达到均衡，存在管理缺位、错位、越位的现象，想管的没能力管，可以下放的权利又不放不下，导致决策程序官僚化，流程冗长。这些现象正在不断的削减集团化的红利，严重的阻碍了我们的发展步伐。
三是资源再度分散，效率低下。这几年，随着不同业务主体的出现，我们的资源又呈现分散的趋势。研发资源，我们有多个自成体系的研发机构，虽然各有侧重，但力量分散，各自为战，单拿出哪一个都与竞争对手差之甚远。制造资源，我们已经形成了8大乘用车基地、9大商用车基地，目前自主品牌乘用车整体产能利用率不足50%，部分基地甚至处于停产状态，与之相悖的是，各业务板块仍然在布局产能，一边是产能闲置，一边是重资产布局，造成极大的浪费。此外，很多业务板块都在积极布局转型新兴业务，出发点很好，但是在集团层面看却是毫无统筹，比如出行业务，目前全集团存在着华夏出行、绿狗、北京出行、车咖、恒誉等9个共享出行平台，都在暗中争夺集团的资源，既不利于品牌打造，又不利于集中优势兵力联合突破。
四是跨部门、跨板块协同不畅。我们的整车业务主体从北汽股份公司一家，增加到新能源、国际公司、整车事业本部、越野车事业部等多家，共平台问题、技术的通用性问题及研发、制造、营销资源的协同问题，带来了大量、复杂、高频的跨板块管理问题，这是集团化管理必需面对和解决的新问题。由于没有一定之规，这些协同工作的处理就存在很大的弊端，目前要么是请集团高层出面，以行政命令的形式强制执行，难以兼顾公平和效率；要么是各平台之间自己协同，由于彼此利益不尽一致，推诿扯皮在所难免。很多业务板块反映，集团内部事务协调的难度，远远高于外部事务协调的难度。可见，我们不仅远没有发挥集团化的红利，甚至还由于集团化的不到位，成为一种反作用力。
总之，十年集团化，我们成绩巨大，值得自豪，同时也积弊丛生，形势逼人。尤其是今年上半年以来，北汽集团出现了严重的发展危机，自主品牌全系产销大幅萎缩，整个自主品牌在行业中面临边缘化的风险；北京现代也在自身产品竞争力的持续下降和“萨德事件”的双重影响下销量下滑，库存高企，陷入了近年来少有的发展困境。细究产销下滑的原因，固然有宏观经济放缓、行业竞争加剧等外部因素，而更重要的，是我们企业的内部出了问题。唯物辩证法告诉我们，事物的发展外因是条件，内因是根据，外因须通过内因起作用。从我们企业内部看，自主品牌产品规划不到位、核心技术能力缺失、产品开发不遵循科学规律，没有延续性等等问题，是导致今天我们的产品缺乏竞争力的直接原因，而这些问题的背后，是我们的体制机制僵化，集团的管理体系、管理流程在整个价值链上都存在不足等深层次的问题。这些表层的、深层次的种种问题，无一不暴露出我们的企业在做大之后，在新的时代中，再一次呈现出了散与乱的局面。这不仅迟滞了我们面向未来的转型步伐，也给我们当下的业绩造成了根本性的伤害。
因此，无论是从短期改善业绩的角度，还是从中长期推动战略转型的角度，都迫切需要我们从内部管理上切入问题，以加强集团化管控、内部管理提升等为着力点和突破口，加大国企改革的力度，不断冲破体制机制的藩篱，不断提升管理效率，充分发挥集团化作战的整体优势，以集团化的红利获取市场的红利，以集团化的管理创新带动技术创新与商业模式创新，真正将北汽从规模的世界强带入管理的世界
强。十年辛苦不寻常。从年开始的集团化，将作为“集团化1.0”时代载入北汽集团的史册；年，我们将开启崭新的“集团化2.0”时代。我们将重新定义集团化的管理框架，突破体制机制束缚，打造全新的集团化创新与实践，实现北汽集团的转型发展。
二、我们面临的形势与挑战
这是一个变革的时代，但这也是一个静水流深的时代。年，新兴科技革命仍在继续加深，但在宏观环境、国家政策和消费文化变革的共同推动之下，不断落地的科技革命正在孕育着产业革命的怒涛洪流，它不仅在新兴领域播洒新时代的种子，更在传统领域给守旧落伍者以致命的冲击。面对惊雷般的变化，我们又该如何中流击水，傲立潮头？
从外部环境看
1、宏观经济迈向新周期的曲折过程需要制造业注入新的转型活力。随着中国经济进入新常态，我国经济增长速度放缓的趋势难以逆转，“L型”的增长不是一两年的短期现象，而是一个相当长的历史阶段。这表明过去单纯靠资源的投入，靠资本和劳动的投入来驱动增长的“数量型增长”已难以为继，中国经济已迈入靠供给侧改革、靠技术创新驱动的“效率型增长”的新阶段。可以说，制造业企业转型升级已经成为中国经济迈过旧周期，跨入新周期，实现稳健复苏的关键一环。我们必须顺应时代要求，通过战略转型与管理变革，成为汽车行业“效率型增长”的排头兵。
2、科技革命向产业革命进化的趋势需要适应性的组织管理方式变革。互联网拉开新时代序幕之后，大数据、人工智能等新兴技术逐步落地，正在开启全新的智能化时代。科技革命正以全产业链为着力点加速向产业革命进化，给企业带来新的挑战。一是科技进步日新月异，速度快、模式新，企业必须更加敏捷以应对。年人工智能进入了所有产业的中心，围棋上，AlphaGO实现60连胜；医疗上，人工智能对恶性肿瘤的出率比普通医生提升50%；产业上，工业机器人使生产效率提升3倍。科技正以“赋能者”的身份加速推动产业革命，裹挟其中的企业必须加倍敏捷，才能跟上时代的步伐。二是新技术的变革主要集中在信息、互联网方面，要求企业必须发展软件为主体的新兴领域。随着大数据、人工智能向工业领域渗透，以机械为主体的传统制造业正在发生天翻地覆的改变。工业云、协作机器人、个性化定制、预见性维护等大放异彩，其背后的工业特征越来越弱，信息与互联网的特征愈加明显，侧重机械的汽车企业尤其要重视这方面的变革。三是新的商业模式呈现出平台化合作的趋势，要求企业向平台型，万物互联的方向发展。今年以来，先是工信部加紧研究智能制造平台，后是发改委研究探讨智能汽车国家创新平台，平台化合作的趋势已经上升到国家层面。以国家力量开辟时代的路向，广互联、大合作的时代已经到来。
3、国家战略与京津冀协同发展的新要求，需要我们重新思考集团化的使命与担当。国家战略是一国发展的指导方针，当前北汽面临的国家战略环境无比清晰。在产业战略层面，中国制造计划已经开始三年，我们整个国家在制造领域真正符合“工业4.0”标准的建设仍然乏善可陈。而反观世界发达国家，他们在智能制造领域的进展正日新月异。面对时间约束的收紧，面对竞争对手的快速逼近，中国制造战略必将由倡议走向指令，未来几年将是全国范围内制造业转型升级的集中落地期，政策对科技创新的硬约束将越来越紧。在国际战略层面。年以来，“一带一路”已经进入全面落实阶段，国家层面的国际崛起之路正在全面开启，先行的企业已经在这条路上取得收获，未来是中国走向世界的关键期也是企业树立国际化形象的窗口期，国际化发展已成潮涌之势。在区域战略层面，“千年大计”雄安新区横空出世，要以科技创新推动世界级新城。未来，雄安、北京必将在科技创新领域形成差异化发展，其结果就是北京市对科技创新要更高远、更超前，要达到世界顶级的水平。近日，习近平总书记对北京城市总体规划的重要讲话也提出，要把握好“舍”与“得”的关系，要通过舍掉“白菜帮子”，得到“菜心”，构建“高精尖”经济。这样的要求，不仅是北京发展的未来，也是北汽发展的底线。如何围绕科技创新做工作，尽量保证北汽的发展地位，已经迫在眉捷。
从汽车行业看
1、汽车产业从增量瓜分到寡头垄断的竞争需要企业船
坚炮利。一方面，汽车行业自年以来的高速增长已经成为历史，行业大发展的增量红利从年开始逐渐消退。在中国经济“新常态”的“低气压”环境下，伴随交通、环保等硬约束的不断趋紧，一、二线市场日趋饱和，汽车行业的增量空间已近天花板。今年上半年全行业3.8%的增速，是对长期“微增长”趋势的再一次确认。另一方面，经过近年来的蓄势发酵，行业分化趋势越发明显，行业“淘汰赛”的特征显露无疑，汽车行业正在迎来存量博弈、寡头垄断的新格局。合资阵营：韩法落后、德美维稳、日系上扬，中高品牌纷纷下沉抢市场；自主阵营，上汽、吉利抢滩登陆，广汽集团强劲增长，凭借长期修炼积累的核心竞争力逐渐赢得了市场的青睐，而暂时落后的企业则将要面临市场空间紧缩和窗口期关闭所带来的更大压力。除此之外，特斯拉等行业新贵量产冲刺、谷歌等跨界势力布局兑现，都在为竞争新秩序形成添油加码，急需我们强化能力。
2、汽车电动化、智能化、网联化、共享化的加速变化
需要我们大象善舞。随着多国公布禁售燃油车的具体时间表，众多车企开始将挥别内燃机提上操作日程；随着大数据、云计算从概念走向现实，汽车行业正在引爆智能化的热核反应。
此外，共享化、服务化等新模式风起云涌，也在不断推动出行服务的模式创新和价值链重构。面对智能化时代，苹果、华为、特斯拉等新一代制造业的领航者，纷纷以软件为硬件赋能，将软件集成能力作为企业的必备技能；面对网联化的大潮，苏宁、海尔等传统企业纷纷植入互联网基因，真正融入互联网时代。时势的发展，国家的战略，无不要求汽车企业必须主动抢占优势资源，加速市场布局，以大象善舞的姿态，注重人、车、路、网、商的合作，驱动行业从单一公司、单一产业、单一链条间的竞争，转向多元化、平台化、体系化的全产业链生态闭环建设。产业革命正在对企业的资源配置能力、业务协同能力和组织适应能力提出更高要求。
3、汽车消费升级和客户需求的多样化需要我们敏捷高效的体系能力。一方面，中国新中产阶级正在迅速崛起，80/90后已经成为新代消费主力，他们有较强的消费能力和消费欲望，他们对于商品的需求正在从实用功能型向品质体验型和情感表达型转变，品质化、个性化和差异化正成为消费升级的核心诉求。另一方面，汽车行业对未来市场容量的科学预测，对消费者需求的精准掌握，正在成为企业的核心竞争力。上汽首款互联网汽车荣威RX5的初露锋芒，广汽首款大型7座SUV传祺GS8的一炮而红，吉利全新中高品牌领克01的万众瞩目，特斯拉首款大众量产车型Model3的供不应求。当前汽车企业的领先者，无一不是紧密围绕消费者特定场景下的核心诉求，从价值链和产业链的各环节建立起了系统化的敏捷、高效的生产运营体系与管理体系。
总之，整个时代正处于大转折、大变革的时期，汽车行业也正加速迈入淘汰赛。所有这些都需要我们以更高效的组织管理体系去应对。而从我们自身来看，十年集团化发展，北汽集团规模由小到大，机构由少到多，经营由单一业务、区域突破变为多元业务、国际发展。量变正在引起质变，旧体系、旧理念和既有能力不但在日新月异的外部环境下相形见绌，更是在北汽自身发展的全新阶段捉襟见肘。我们必须趁势而上，由内突破，推动集团蝶变跃升，全面开启集团化2.0新格局，在时代浪涛的转折点，为战略转型插上腾飞的双翼，实现北汽集团新的辉煌。
三、推进“集团化2.0”的主要思路与举措
从以上论述可以看出，新时代的企业发展方式从上到下都呈现出系统化的特点要求企业更科学、更成体系地在从研发到销售的纵向价值链上相互配合，在从整车板块到零部件再到服务和出行的横向产业链上相互协调，并在合纵连横的过程中，深入贯彻消费者为中心的理念，形成服务消费者的完整生态。这就是新时代集团化的核心内涵。
“集团化2.0”的主要思路
集团化2.0概括而言就是要围绕一个中心目标，坚持四大原则，处理好四大关系，着力建设七大能力与十大业务板块，并采取四项保障措施，打造大象善舞、身手敏捷的企业巨人。一个中心目标：就是要建立以客户为中心，快速响应市场需求的科学、高效、能够激发基层创新活力的管控体系，逐步实现集团治理体系、管理体系的现代化，以集团整体竞争力的提升来推动北汽集团实现向制造服务型和创新型企业转型的战略目标，把北汽集团建设成为精益管理的践行者和新经济时代的领航者。
坚持四大原则：就是推进集团化2.0必须坚持“统筹规划、效率优先、优势互补、资源共享”四个基本原则：“统筹规划”就是以大局为重，集团上下要在发展中形成全集团“一盘棋”的全局考量和发展思路。习总书记说“规划一经法定程序批准，就具有法律效力。”北汽集团的发展也是这样，未来战略规划一经公司法定程序批准，就要上下齐心协力一起干，不允许任何组织和个人开小灶、讲价钱。“效率优先”就是反对形式主义。在集团2.0阶段，我们的一切改革措施与管理制度，都要以有利于集团战略落地的效率提升，有利于集团整体核心竞争力的提高，有利于各下属企业活力的充分释放为出发点。绝不允许让集团化成为徒具虚名的空架子、成为限制下属企业活力的官帽子。“优势互补”就是要分工协同。集团本部和各下属板块一方面要分工明确，培养各自比较优势，集中精力打造差异化的核心竞争力，绝不允许再做无边界扩张与重复建设；另一方面要协同共建、强强联合，以集团整体战略目标为方向，心往一处想，智往一处谋，劲往一处使，推动集团整体发展不断向前。“资源共享”就是分享集团化红利。一方面要把集团内外的基础资源和通用资源整合起来，形成全集团共享的规模效应；另一方面要为共享和协作打造责权利分明的体制机制，让获利者担其责、担责者有其利，最大程度地激发集团化发展的活力，推动集团化形成自我促进的良性循环。要推进好集团化2.0，我们就必须处理好四大关系：
一是集团化2.0与战略转型的关系。集团化2.0与战略转型的关系本质上是生产关系与生产力的关系。战略转型是科技革命与商业模式变革之下，集团应对外部环境变革的整体跃迁，是北汽集团的生产力提升工程。集团化2.0是企业成长阶段变化之下，集团应对内外部环境变化的系统升级，是北汽集团的生产关系提升工程。生产力决定生产关系，因此战略转型从本质上要求集团组织管理模式从集团化1.0向集团化2.0同步提升；生产关系反作用于生产力，因此集团化2.0的推进，将为战略转型落地打下坚实的组织基础。
二是集团化与市场化的关系。集团化与市场化的关系本质上是整体与局部的关系。集团化是我们内部的组织原则与要求，市场化是平等的市场主体间进行往来要遵行的规则，两者存在着一定的张力。我们在推进集团化过程中，要按市场化规则办事，保证集团战略高效实施。同时，在不违反市场规则的前提下，我们也要发挥指令性方法的优势，加快推进各项工作。
三是集团管控与自我发展的关系。集团首先要制定科学、规范、有明确定位的战略发展规划，给下属企业分配明确的使命与发展任务，并调配集团内外的各种资源对下属企业给予支持与服务。下属公司的业务发展必须服从于集团的战略规划目标，在此基础上鼓励下属企业根据自身特点发挥主动性与创造性，把自身业务做大做强。就是集团既要集中管好，又要保持基层活力。
四是长期利益与短期利益的关系。我们强调下属企业必须要有大局观、有“舍与得”的辩证观，要有短期舍小利，长期获大利的思想认识；另一方面，集团更要通过人力资源中心和财务中心建立起对追求长期利益有导向性的激励机制，使下属企业追求长期利益能够获得激励性补偿，最终实现短期利益与长期利益的一致性，推动集团化的各参与主体互利共赢。
在此基础上，我们一要强大脑，明确总部定位；二要壮筋骨，重点建设七大能力；三要健四肢，重点推进自主品牌、新能源汽车、国际化、服务等十大业务板块的协同发展；四是要增活力，加强四大保障措施，全力推进集团化2.0的有效落地。推进“集团化2.0”的主要举措集团化最基本的一条，是要明确集团本部的定位和集团化管控的主要原则与方法。对比先进的企业，北汽集团的总部职能和实际能力并不匹配，现在的局面是总部职能部室的人员配备不能支撑管理的需要，想管的没能力管，可以下放的权利又不放，因为能力有限对下属企业只会审批而缺乏指导，来回踢皮球，极大地限制了决策落地的效率，这怎么能应对复杂多变的市场竞争。所以，集团化2.0时代的集团总部，应继续定位于战略决策与投资管理中心、经营协同与资源共享中心、企业文化与社会责任中心。作为战略决策与投资管理中心，集团总部要通过把控战略规划、经营计划、预算管理、组织绩效和“三重一大”事项等，培育全集团的战略协同效应，引领整个集团围绕主业协调发展。我们要厘清集团发展中的主要矛盾和次要矛盾，要聚焦管理的关键问题和突出领域，学会抓大放小，该管的管到位，该放的放到底，要注重总部的能力建设和团队配置，把有限的编制尽可能地放到关键部门，关键岗位。
（一）重点建设七大能力
1、战略规划能力
集团是战略意识的主体，集团战略的本质是通过集团战略规划的制定与实施，通过产业组合、资源整合与协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。作为支配企业运行的大脑，集团本部必须具有战略引领、协调推进和支持保障能力，其中战略引领能力是最为重要的。集团化2.0阶段，我们要建立适应“头脑型”总部的组织机构和工作机制，强化集团本部的顶层设计能力，将创新灌注在顶层设计中，强化本部对各业务板块的经营活动及创新活动的战略指导，切实发挥本部在集团发展中的中枢作用。
一是要加强战略规划能力，强化战略闭环对业务发展战略的统领。根据转型发展的要求，集团本部要重点提升在战略规划、战略管控和运营管控方面的管理能力。要以国家政策导向和首都功能核心定位为指引，站在全局高度，预见机会，预见颠覆，既要通过集团发展战略的制定，进行顶层设计，确定产业边界，为集团今后的可持续发展明确方向、量化目标、清晰路径；更要通过研究，对各业务单元实施战略进行明确和细化，真正做到研究、制定、指导、执行、考核这个闭环对各业务单元的全面覆盖，进行有效的管理与控制。具体来说，就是要在充分解读国家和北京市政策的基础上，针对集团业务的全国性产业布局提出合理化的建议，要结合首都核心功能定位梳理在京业务，明确我们该干什么，不该干什么，做到有进有退，有舍有得；要在深入分析和预测业务单元面临的经营环境的基础上制定集团战略，设定业务单元战略目标、方向和资源配置框架；要深度介入业务单元战略的制定过程，对业务单元的战略规划、备选方案、关键假设等进行研究、讨论和质询；要重视对战略执行情况的监控，白殿北京看白癜风哪里医院效果好
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