星引擎电台唯有改革第二章血骨追

山西安装《星引擎电台》每周六与大家准时见面有情怀，有担当做山安人身边的电台《唯有改革》有声书第十期由BIM信息技术研究院的李浩田带我们走进山西安装集团的奋进之道

艰难度日

山中方一日，世上已千年。时间来到了市场竞争已经日趋白热化的20世纪90年代。在这个时期，市场一度饱和，建筑业尤甚。建筑业向来门槛就不高，再加上处于中国改革开放的前期，行业内不规范的公司和队伍比比皆是。在“僧多粥少”竞争态势下，一个工程项目就会引来数十家甚至上百家企业的竞争。在“群雄并起”的90年代，市场竞争渐渐露出了在不规范时期所必然暴露的狰狞的一面。在这种情况下，各种违规手段层出不穷，比如利用各种社会裙带关系的营销、过度压低价格、暗箱操作等，这些手段极大地伤害了正在市场竞争中摸索着行进的中国建筑企业。但改革之路上，这些情况是无法避免的，没有经历过无序竞争的阵痛与伤害，就无法真正认识到改革的真谛。在未来，每一个经历过阵痛期的改革弄潮儿都会明白这笔“学费”虽然高昂，但确实值得。在很多时候，荆棘也是另一种形式的路标。从山西安装的特殊性来看，它与传统意义上的建筑企业稍有差别，即他们的订单多数来自化工、煤炭及其它工业企业。在改革开放早期，由于他们具有的技术优势，因此也能占据一定的市场优势。但是随着其他竞争者的加入，抢“蛋糕”的人也多了起来，要想做到一枝独秀何其之难！建筑市场的危机往往是从订单突然减少，工程款到账困难表现出来的，但是其实另有深层次原因。年，中国的企业整体表现出冰火两重天。“火”的一面是大量民营企业活力十足，民营经济一片火热；而“冰”的一面是多数国有企业无法走出低效率和旧体制的泥潭，开始出现大面积的亏损。年9月，《人民日报》刊登了长篇经济分析文章《来自“八五”的报告，我国工业经济实力增强》，文章用较长篇幅分析了国有企业面临的三大困境：一是亏损居高不下，国有企业的亏损数每年以14.2%的速度增长，年平均亏损超过亿元，在全部亏损企业中，国有企业占70%以上；二是企业的资金使用效率低下，库存产品每年以30%的速度增长，超过生产增长速度至少10个百分点；三是国有工业综合经济效益指数比“七五”时期下降5.4%，资金利税和成本利润率都低于非国有企业。到年，国有企业的净利润率降低到历史最低点，亏损总数是年的28.6倍。山西安装就在这样的历史背景下，艰难地行进着。当时，国内的工业、化工投资进一步萎缩，比如化肥厂生产的化肥无法销售，他们自然不会扩张生产线；发电厂的电用不完，自然也不会再增加新的发电机组。市场的萎缩必然会带来建筑行业的萎缩，作为一家国有企业，山西安装的路在哪里呢？历史上的“红星精神”一直激励着山安人前行，但到了90年代的大背景下，企业本身渐渐凸显出诸多问题，如效率低下、管理粗放、体制不活、人浮于事等。在时代改革大潮的冲击下，在企业内部各种矛盾的夹击下，山安遭遇到了前所未有的困难。这困难并非为山安独有，而是一种普遍性的困难，中国其它的建筑企业所遇到的困难也与之大同小异。这是中国国有企业在改革中必然经历的一段痛苦时期。年，韦光年成为山西安装的总经理。当时，山安的职工们都对韦光年抱有相当大的期待，都希望这位从经济发达地区来的高层领导能够将先进的管理经验带给山西安装，从而使企业走出目前的困境。韦光年本人也感受到了来自每一个职工的期待，这些期待也为他的下一步工作提供了强大的动力。这种动力，也是韦光年对自己的一种鞭策，所以在他上任之初，信心满满，想要放开手脚大干一番事业，从而带领山西安装探索出一条改革之路。而早在年，韦光年就率队闯荡大上海，在他的带领下，上海分公司与许多国内外先进的建筑企业同台竞技，其分公司经营情况相对山西安装内部其它分公司来说要好很多，因此他的确是当时山西安装总经理的不二人选。韦光年带回了比较先进的管理方式，比如他针对人员冗余、机制不活的现状提出了“两层分离、国有民营”的策略。所谓“两层分离”就是施工管理层与作业层不再具有行政隶属关系，而是不同利益主体的经济合作关系。由于当时任务不足，大量的工人待岗，韦光年就组建了两个劳务公司，工人不再在企业领取薪水，而是自由组队向企业承包任务。这确实有利于作业层劳动力资源的充分利用，提高经济效益。应当说，这一模式在沿海经济发达城市的建筑企业已经实行了多年，效果还不错。但是山西安装地处北方城市太原，人们还一时接受不了这种比较激进的方式。工人中有扯皮的、有上访的，更多的干脆跳出企业自己单干。由于当时企业亏损，工资本来微薄，一些熟练工人干脆外出务工，有的还顺手拿走了企业的一些设备和工具。退休老职工李钢回忆此事时仍然深感痛心：“我们痛心企业资产的流失，更痛心这么多技术力量的流失。”据统计，此期间约有近千人流失。这批工人的离职手续许多并没有完善，此后又成为企业发展中的一个难题，一直到20年后企业转制，山西安装还在消化。所谓的“国有民营”，韦光年的本意是想在公司内部搞项目承包制、租赁经营。公司甚至还发布了《国有民营抵押租赁经营试行方案》《抵押租赁经营管理办法》等制度，但是在执行中同样困难重重，当时的山西安装人还不太接受这种看似激进的改革方式。此前山西安装的项目管理机制还是以经验管理为主，组织架构上分为“公司、分公司、工程处、施工队”等层级，可谓组织架构冗长、人事复杂、职责不清。韦光年的想法是以工程项目为对象，以项目经理负责制为基础，让管理层与作业层相对分离为特征，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，这在上海等经济发达地区是早已普及的“项目法施工”。这一举措的推行也遇到了困难。一是企业数十年的惯性阻力太大；二是出现了“以包代管”和“包而不管”的情况，造成企业效益下滑，企业仍然是账上无余钱。年亚洲金融危机爆发，市场更是低迷，企业已经到了发不出工资的境地。不仅拖欠员工工资，还欠下银行贷款、职工保险等。尽管韦光年殚精竭虑，而且改革措施也比较得力，但是整体来说，企业情况并无根本好转。山西安装的老职工马建文在采访中对韦光年主政山安时的工作情况坦诚地评论道：韦光年的思路是好的，但是上海与山西的情况不一样，他没有将上海的经验很好地与山西的实际情况结合起来。他的确进行了艰苦的改革，但这改革未给企业带来发展的后劲。改革遇到了困难，而且因为这个困难不可避免地涉及了企业的根本制度与核心运作方式，所以在一个较短的时期里，困难无法得到彻底的解决。左冲右突在韦光年主政山安期间，二分公司的经理郝登朝几乎是一枝独秀，干得分外红火。二分公司是山西安装的老牌分公司之一，郝登朝尝试在分公司内部实行项目责任制承包。承包分四步走：第一步，两层分离，将项目人工费承包给班组长，工人不必局限8小时工作制，可以多劳多得，初步实现了工资变革，施工工期大大缩短。第二步，在人工费承包的基础上，将辅材和小型工具承包给班组长，杜绝了材料的浪费，提高了工具重复利用率。辅材和工具改革以后，材料的出入库比原来减少了70%。第三步，将小型机械设备进行了班组承包，如电焊机、卷扬机、小吨位吊车等，此措施极大地提高了劳务层员工的积极性，人工、材料、机械被充分利用，机械设备的返修率大大降低。第四步，将安全质量责任进行明晰，企业为班组购买保险，班组在施工中对质量安全负责任，出现质量事故、安全事故，保险公司介入核实赔偿，降低了项目风险，班组也更加注重施工安全管理。至此，操作层在承担风险的同时实现了利益最大化。但只有这四步是不够的，承包制到了后期，就走到了第五步，即彻底分离，将内部班组推向市场。项目部通过合同形式对班组进行契约化管理，班组也不仅仅局限于一个分公司，可以在全公司范围内自由竞标，管理层和劳务层实现了双向选择和双方利益平衡。正是以上的这些措施，使得二分公司员工的收入远远超过其它分公司。那时候，大家只要一说起二分公司员工的收入，没有不羡慕的。而在改革中，这些率先一步的种种试验性的举措，的确释放了二分公司员工的工作热情。由此可以看出，任何一个企业的改革，都离不开前期的“试水过程”，而这些“试水过程”更离不开基层员工的热情推动。现在来看，二分公司的“试水过程”来自于基层员工的利益推动，并非制度层面的深度改革；但在当时那个环境里，也实属不易。山安的退休职工王宝玉对郝登朝任二分公司经理时的工作实绩回忆道：郝经理说，他作为第一把手，是跑经营的，后方就交给了书记。他自己跑市场，而且公关能力相当不错，他上来之后安装公司又上了一个台阶。资金进入集中管理，这是郝经理上来以后最大的改革。当时，山西安装下属分公司的经营状况各有不同，有的日子过得好一些，有的日子过得差一些，但总的来说，每个分公司都有一本难念的经。而其中的第三分公司，它的这本经要更难念一些。三分公司和二分公司一样，都是跟随企业一起成长的老牌支柱型分公司，然而，由于种种原因，此时分公司经营状况亦困难重重，流动资金短缺，工资时有拖欠，任务不足，经营乏力。当时，第三分公司经理陈玉生认为只要分公司的干部职工还在，大家的精气神还在，就有搞好的可能。因为分公司的干部职工都具有能吃苦、凝聚力强的优良传统，只要企业一声令下就会立马到达项目现场。他自己带头，筹集经营需要的流动资金，紧盯市场，专攻项目。功夫不负有心人，这一年他们承接到同世达煤化工项目，收回了第一笔工程款，三分公司得以正常运转。到了年，分公司经营形势大为好转。在陈玉生管理分公司期间，他狠抓成本管理和预算管理，是出了名的“算盘大王”，他甚至要精细到每一项材料和人工。如此精算之下，就避免了亏损的发生。“精细化的成本控制”无疑是陈玉生远超过一般管理者的特殊才能。多年之后，陈玉生对自己在分公司的这段经历仍不无眷恋：管理，首先是算账。其实那时候的算账是按照定额和人工来套的。那时候我们采取的办法就是在奖金上重点照顾技术水平高的工人。人们认为自己的所得还不错，所以没有什么人反对这个办法，现在想起来，这个办法有点“红包主义”的意思。当时，一帮年轻的项目经理非常开心，基本上都买上了五菱面包车。其实那会儿就让项目经理感觉到自己有位置了，有被尊重的感觉。这不仅仅是一个钱的问题，而是一种内在的获得感或者满足感。对于基层工人，我们就合理地定预算，确定施工定额，然后确定劳务单价，分公司再来确定一个标准。举个例子，管道工一个工是二十块钱，钳工一个工是二十一块钱，等等，定一个合理的标准。这样的话，工人的积极性也提高了，大家都满意了。在山西安装的老职工心目中，二分公司经理郝登朝一向以敢想敢干而闻名。年3月，郝登朝由于业绩突出，接任山西安装公司的总经理。郝登朝上任后，有三件事让大家印象极其深刻：一是他上任不久，在山西建筑工程（集团）总公司的支持下，突然对公司领导班子来了一个“全体起立”。因为原公司领导班子成员出现老龄化、岗位疲劳症，经总公司批准，通过公开竞聘，换上了一批年轻的有冲劲的干部。他的这一举动在当时争议颇大，但他坚持己见，对两级班子进行了大换血；二是他加强了公司总部的集权能力，将各分公司的市场营销力量收拢到公司统一管理，集中了公司的市场对接力度，果然市场局面很快打开；三是他强力推行项目承包负责制，公司员工的收入大涨。此时的山西安装，改变了“能干什么就干什么”的传统思路，提出了“有什么可干就干什么”的新思路。以市场为导向，在保持传统优势领域的同时，开始向煤炭炼焦和煤化工、电解铝工程、水泥生产线、自备电站工程、轨道交通、天然气、热力、引水管道、垃圾焚烧等全新领域挺进。事实证明，这样的变革为企业后续的多元化、专业化发展奠定了坚实的基础。简单地说，郝登朝的改革三部曲可以总结为“换人、集权、承包”,这是符合时代发展的改革，也是符合山西安装当时实际情况的变革。但是，下一步该怎么走呢？虽然郝登朝以上的一些措施，使山安摆脱了困境，并且在市场上也得到了锻炼，可是山西安装内部的生存危机并没有得到根本上的解除。在面临市场机遇的同时，山西安装应该如何在一条正确的道路上发展壮大？这条正确的道路到底是一条什么样的道路呢？接替郝登朝的是陈玉生。交接发生在年3月，陈玉生时年38岁。陈玉生最为自豪的是，当初他任三分公司经理时，需要大家集资才能筹到办公经费；但当他离开时，三分公司账面除了还清历年的欠款，还有大约万元的利润。这也是他得以任公司总经理的主要业绩支撑。陈玉生上任后，又开始了新一轮改革。在山西安装内部，他们通常把郝登朝说成是改革的“激进派”，而将陈玉生归类为“温和派”。事实上陈玉生并不温和。如果说郝登朝的“铁腕”表现在将同为领导班子的老同志全体下岗，是抓人事权，那么陈玉生就是要抓财权。陈玉生上任后做的第一件事就是要求资金由公司集中管理，这当然触及分公司的利益，因而一开始就遭到各分公司的强烈反对。钱在分公司自己的户头上，用起来当然要方便得多。但是陈玉生坚决推行这一措施，并且采用了清查分公司账户以及更换分公司财务人员的办法，最终实现了全公司资金的统一归口管理。他定下了“以收定支”的原则，同时将各分公司的财务人员实行公司直派制，然后在全公司实行预算管理。同时他进一步加强内部管理。他还定下了两个看似“不讲理”的规则：一是要求所有开工项目利润率至少达到12%，分公司自留6%，上交公司6%。项目如果亏损，就必须问责；二是分公司必须把每个月收入的10%划归公司，如果分公司没有资金可以找公司借，但借钱是要算利息的。公司的资金状况得到了根本性好转，可以集中力量办一些大事了。比如他力排众议购置了山西省转型综改示范区的一块14亩的土地，这块地成为后来山西安装新总部的基地。“如果公司总部不能管人事、不能管财务，那么公司总部的职能就形同虚设！”陈玉生坚定地这样认为。转眼到了年，这一年因为美国次贷危机引发的金融风暴冲击，山西安装未雨绸缪，进一步加大成本管控力度。由于措施得力，在年底盘存时，竟然赢利增长不少。这表明通过内部管理可以有效地防控风险。山西安装这一年的年度工作报告全是在讲如何防控风险，因此被山西建筑工程集团内部人士称之为“精细管理”的教科书。陈玉生主政山安期间，严格管控内部运营做出的成绩，有目共睹。但从改革的长远方向来看，仅仅做到严格管控是远远不够的。改革比人们想象的要更为复杂和深刻，它最终不仅仅是伤筋动骨式的改变，更是一种如涅槃重生般的彻底变化。从郝登朝和陈玉生主政山西安装的这些年来看，企业渡过了一个平稳的发展期，但在表面的平稳之下，其实危机四伏，只是因为郝登朝和陈玉生两位领导各有独到的经营思路，所以延缓了危机的到来。以郝登朝来说，他上任后，在“换人”上，给公司的管理层带来了新鲜血液，但这批新干部的观念未必能够跟得上市场形势的最新发展；而“集权”虽然集中了公司总部的权力，但也难免使得各分公司的业务受到一定的制约；至于“承包”，的确为公司的进一步发展带来了活力，但是这种相对简单的“承包制”，并未真正触及体制改革的核心，所以依然难以彻底地解决企业运行深处的体制矛盾。而陈玉生的管理思路，是从“财权”入手，即从公司的利益分配入手，他的改革举措使得总公司对于资金能够进行统一管理，并且严格核定预算，有效地用活资金和用好资金。这些举措虽然在一段时期里使得山西安装可以发展得比较平稳和理性，但在这样的管控下，依然没有从根本上对企业进行深度改革，没有触及体制的内部核心。这样的话，表面上，企业的运转看似不错，并且尚有盈利，但等到体制层面的矛盾和危机加大时，就会集中爆发出来。而且如果不能从体制内部进行变革，长远来看山西安装也不会得到科学而快速的发展。山西安装进一步发展和改革的拐点在哪儿呢？让我们下期再见！“不忘初心、牢记使命”主题教育

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主播：李浩田

音频、编辑：张宇荣

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《唯有改革》第二章血骨：追根溯源

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